Digitale Transformation der Finanzorganisation bei KPMG Deutschland

(Stand 2018)

KPMG ist ein Firmennetzwerk mit mehr als 189.000 Mitarbeitern in 152 Ländern. Auch in Deutschland gehört KPMG zu den führenden Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen und ist mit rund 10.200 Mitarbeitern an mehr als 20 Standorten präsent. Die Leistungen sind in die Geschäftsbereiche Audit, Tax, Law, Consulting und Deal Advisory gegliedert.

Im Mittelpunkt von Audit steht die Prüfung von Konzern- und Jahresabschlüssen. Tax steht für die steuerberatende Tätigkeit von KPMG. Law vereint die juristische Expertise und das spezialisierte Wissen in einer international ausgerichteten Full-Service-Kanzlei. Die Bereiche Consulting und Deal Advisory bündeln hohes fachliches Know-how zu betriebswirtschaftlichen, regulatorischen und transaktionsorientierten Themen.

Für wesentliche Branchen der Wirtschaft hat KPMG eine geschäftsbereichsübergreifende Spezialisierung vorgenommen. Hier laufen die Erfahrungen der Experten weltweit zusammen und tragen zusätzlich zur Beratungsqualität bei.

Die Herausforderung

Die Themen Digitalisierung und der Arbeitsplatz der Zukunft bewegen aktuell alle Branchen und Bereiche. Sie bedeuten sehr große Herausforderungen und Risiken, bieten zugleich aber auch enorme Chancen und Möglichkeiten für Unternehmen und Arbeitnehmer.

KPMG Finance hat im Jahr 2016 das Programm Finance 2020 ins Leben gerufen, um sich mit den zukünftigen Anforderungen und der Rolle von Finance im Unternehmen auseinanderzusetzen. Das Programm befasst sich mit verstärkter Prozessautomatisierung, radikaler Prozessoptimierung sowie einer Neupositionierung der eigenen Rolle, die sich zum kompetenten, engagierten, unternehmerisch denkenden und objektiven Finance Business Partner wandeln soll.

Die Aufnahme des Ist-Zustandes im Jahr 2016 macht dabei deutlich, welche Hindernisse im Planungsablauf zu überwinden sind, um diese anspruchsvollen Pläne umzusetzen:

• Hoher prozessualer Aufwand: Die bisherigen Planungsprozesse nahmen die Mitarbeiter als technisch und organisatorisch sehr aufwendig wahr. Es herrschte das Gefühl, ständig im Planungsprozess zu stecken.
• Aufwändige Abstimmungsprozesse: Die Planungsprozesse erforderten immer einen starken persönlichen Austausch und eine Vielzahl von Gesprächsrunden. Aufgrund der Detailtiefe und den Prozessabhängigkeiten verging zu viel Zeit bis steuerungsrelevante Informationen zur Verfügung standen.
• Top Down oder Bottom Up Planungen: Bei der Planung fehlte es an der notwendigen Flexibilität. Es war technisch entweder eine Top Down oder eine Bottom Up Planung möglich, obwohl ein Zusammenfahren der beiden Ansätze große Vorteile gebracht hätte.
• Veraltete technologische Inseln: Viele der Planungsdokumente wurden in Stand-Alone Programmen wie Excel und Powerpoint erstellt. Das erschwerte den schnellen Informationsaustausch. Die Chancen neuer Technologien im Bereich Planung wurden nicht vollständig ausgeschöpft. Die gegebene Systemlandschaft stieß damit mittelfristig an ihre Funktions- und Kapazitätsgrenzen.
• Individuelle Kalkulationen: Die verschiedenen Bereiche hatten häufig einen unterschiedlichen Planungsfokus. Dadurch wurden Standardisierung und Vereinheitlichung zusätzlich erschwert. Die breitgestreute Planungslandschaft verursachte einen hohen Aufwand für Schnittstellen- und Überleitungsprüfungen.

Hinzu kam, dass bislang der Fokus zu stark auf der Detailerfassung der Finanzkennzahlen lag. Die Analyse, warum z.B. Budgetabweichungen entstehen, konnte erst im Anschluss an die vollständige Erfassung im intensiven Austausch mit den Fachbereichen durchgeführt werden. Das hatte zur Folge,  dass entscheidungsrelevante Diskussionen zu spät stattfanden. Dies galt z.B. auch für den Forecast-Prozess, der auf die detaillierte Erfassung von quantitativen Informationen fokussiert war und zweimal jährlich stattfand. Dabei wurden viele Ressourcen für die Erfassung, Abstimmung und Auswertung gebunden. Dieser langwierige Prozess führte dazu, dass bis zur inhaltlichen Diskussion und Klärung wenig Spielraum für Steuerungsmöglichkeiten bestand.

Um eine Lösung zu entwerfen, die die genannten Unzulänglichkeiten überwindet und zuverlässig in die Zukunft führt, hat sich Corporate Controlling | Planning mit dem Zielbild der Planungslandschaft auseinandergesetzt. Dabei wurden die Kernpunkte definiert, auf denen die zukunftsweisende Systemarchitektur aufbaut.

• Top Down und Bottom Up Planung: Für flexible und agile Planung und Planungsansätze muss eine Mischung und ein einfaches Zusammenfahren von Top Down- und Bottom Up Planung möglich sein.
• Simulation: Durch die Integration von Werttreibermodellen und die Unterstützung prädiktiver Modelle können bereits in der Planungsphase verschiedene Szenarien durchgespielt werden.
• Automatische Abstimmungen: Die zukünftige Technologie soll die Abstimmungsprozesse technisch optimal unterstützen und führen.
• Vollintegration: Die vollständige Integration der Planungstools in die bestehende Systemlandschaft sorgt für eine optimale Verkettung aller Planungsprozesse.
• Ad-Hoc Reporting: Für ein flexibles, modernes und agiles Reporting ist eine hohe und direkte Datenverfügbarkeit notwendig, um eine unmittelbare Konsolidierung für einen Report durchzuführen.

Die Board-Lösung

Um die im Zielbild beschriebenen Anforderungen zu erfüllen, begann KPMG einen strukturierten Auswahlprozess, bei dem verschiedene Anbieter evaluiert wurden. Neben den genannten Anforderungen war es wichtig, auch die Neugestaltung der Prozesse abzubilden:

• One-Touch Planning: Das zukünftige System muss die Verschlankung und Vereinheitlichung der bestehenden Prozessstruktur unterstützen. Von der strategischen Unternehmensplanung, über die Marktbearbeitungsstrategie bis hin zur Detailkostenplanung wird eine abgestimmte Prozesskette implementiert, in der für jede Entscheidungsebene nur ein einmaliger Planungsaufwand generiert wird.
• Early Warning Prozess: Der bestehende Forecast Prozess soll durch einen Early Warning Prozess ersetzt werden. Dies hat zum Ziel, den Planungsaufwand signifikant zu reduzieren und die Steuerungsrelevanz für die Leitungsebenen zu steigern. Dazu wird eine themenbasierte Planung eingeführt, die das Jahresendergebnis als Orientierungspunkt hat, Problemfelder schneller identifiziert und zeitnah Gegenmaßnahmen entwickelt. Die Reduzierung des Kennzahlensets, orientiert an den relevanten Zielgrößen, führt zu einer deutlichen Verringerung des Aufwands. Das ermöglicht, die Frequenz zu erhöhen und den Prozess in das monatliche Reporting einzubetten.

Auf technologischer Ebene galt es zudem, einen Single Point of Content einzurichten, der alle finanzrelevanten Planungsprozesse bündelt und diese auf einer einheitlichen technologischen Basis aufbaut. Über die sogenannte Finance Ownership soll Konzeption und Systementwicklung in eine Hand gelegt und fachliches und technisches Know-How gebündelt werden. Dadurch lassen sich neue Systemanforderungen schneller und mit stärkerem Fachbezug umsetzen.

In einem erfolgreichen POC (Proof-of-Concept) konnte Board in 2 Tagen die Prozess-, Design- und Planungsanforderungen in reduzierter Form vollständig abbilden. Durch die moderaten Projektkosten war das Projektrisiko sehr gut kalkulierbar und vertretbar. Zudem wurde Board bereits innerhalb des KPMG Global Netzwerk in der Schweiz und in den Niederlanden erfolgreich implementiert, was die Entscheidung für Board zusätzlich unterstützte.

Das Projektteam hat das Pilotprojekt im Zeitraum vom Dezember 2016 bis September 2017 mit Board für 100 Nutzer umgesetzt. Die Planungsmodule sind kundenspezifisch konzipiert, entwickelt und aufgebaut. Die Funktionen für den Transport zwischen den Systemlandschaften und das Backup ist speziell für KPMG entwickelt. Innerhalb von KPMG Deutschland standen interne Expertenteams zur Verfügung, die zu allen Themen der Board Konzeption und Implementierung unterstützen konnten.

Der Kundennutzen

Die Implementierung der Board-Lösung hat das Zielbild der Planungslandschaft abgebildet und stark dazu beigetragen, dass Corporate Controlling | Planning bei KPMG seine operativen Ziele erreichen konnte. Das System wird vor allem für Performance Management (Budgetierung, Planung & Forecast, Profitabilitätsanalyse) und Business Intelligence (Reporting – Planungsprozesse) eingesetzt.

Die systemgestützte Erfassung qualitativer Informationen und die systemgestützte Prozesssteuerung für transparente Abstimmungsprozesse sorgen dafür, Abläufe deutlich zu beschleunigen. Die einfache Möglichkeit, Planungen zu kommentieren und gemäß den Prozessen an weitere Personen und Abteilungen weiterzuleiten, erhöhen die Produktivität der Mitarbeiter und schaffen die zeitlichen Freiräume, um stärker in die inhaltlichen Analysen einzusteigen und sich somit zum Finance Business Partner für die Bereiche zu entwickeln.

Die Einfachheit der Anwendung und die einfache Konfiguration neuer Planungsvorlagen und Reports ohne tiefergehende IT-Kenntnisse bringen die Planungstools näher an die Fachbereiche und erlauben eine schnelle qualitative Analyse der Daten durch die Fachleute. Die umfangreichen Planungsfunktionalitäten mit flexibler Top Down und Bottom Up Planung sowie die einfache Konsolidierung und das Ad-Hoc-Statusreporting verbessern zudem die Qualität der Planung.

In Summe bedeutet das, dass die Mitarbeiter weniger Zeit für administrative Tätigkeiten aufwenden müssen. Durch die standardisierten und schlanken Prozesse, die perfekt ineinandergreifen, stehen steuerungsrelevante Informationen sehr viel zeitnaher zur Verfügung.

KPMG ist damit seinem Ziel nähergekommen, eine Planungssystemlandschaft zu schaffen, die in allen Ebenen nicht als Verpflichtung, sondern als Bereicherung wahrgenommen wird und dabei alle Fähigkeiten der Interaktivität und der Datenprognose ausschöpft. Es entsteht ein weitestgehend vollautomatisches Planungssystem, das den Nutzer in einem klaren und einfachen Pfad durch die Planungsprozesse führt, dabei den Aufwand auf ein Minimum reduziert und nur die notwendigen Stellschrauben zulässt. Darüber hinaus können die Mitarbeiter prädiktive Ansätze und moderne Formen der Datenprognose verwenden.

Als eines der führenden Beratungshäuser gibt KPMG anderen Unternehmen bei der Umsetzung ähnlicher Vorhaben folgende Empfehlungen:

• Nehmen Sie das POC (Proof of Concept) Angebot in Anspruch! Dies ist die beste Gelegenheit ihre Kernanforderungen im Detail zu formulieren und das System auf ihre individuellen Ansprüche zu prüfen.
• Definieren Sie ein klares Zielbild und setzen Sie sich genaue Projektziele! Nur so werden Sie auch ambitionierte Projektvorhaben erfolgreich umsetzen können.
• Setzen Sie einen starken Fokus auf Ihr Projektteam und nutzen Sie das Know-How und die Erfahrung externer Kollegen! Dies wird maßgeblich zum nachhaltigen und langfristigen Projekterfolg beitragen.

Ralph Schatten, Leiter Controlling, KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft:

„KPMG ist mithilfe von Board seinem Ziel nähergekommen, eine Planungssystemlandschaft zu schaffen, die in allen Ebenen nicht als Verpflichtung, sondern als Bereicherung wahrgenommen wird und dabei alle Fähigkeiten der Interaktivität und der Datenprognose ausschöpft.“

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