Enterprise Performance Management bei SEB

Die Groupe SEB ist in etwa 150 Ländern vertreten und verfügt über ein einmaliges Portfolio aus 34 führenden Marken wie Tefal, Rowenta, Moulinex, Imusa, Lagostina und Rochedo. Deren Waren werden mit einem ausgefeilten Einzelhandelskonzept über unterschiedliche Kanäle vertrieben. Seit ihrer Gründung verändert und beeinflusst der Konzern mit seinen innovativen Produkten das tägliche Leben der Verbraucher auf der ganzen Welt.

Die Geschichte der Groupe SEB begann 1857 mit der Gründung der Firma Antoine Lescure in der Region Burgund in Frankreich. Zu Beginn war das Unternehmen auf Eimer, Gießkannen und Küchenutensilien spezialisiert, machte 1953 jedoch einen bedeutenden Schritt nach vorne, als es den Schnellkochtopf auf den Markt brachte. Das verlieh dem Unternehmen eine neue, nationale Bedeutung und veränderte eine wichtige Gewohnheit der Franzosen: die Art zu kochen.

Die Groupe SEB verfolgt eine langfristige Strategie, die sich auf Innovation, internationale Entwicklung, Wettbewerbsfähigkeit und Kundenservice konzentriert. 

„Wir sind weltweit führender Hersteller für Haushaltskleingeräte und in verschiedenen Produktkategorien und in zahlreichen Regionen die Nummer eins“, sagt Philippe Martelo, Director Finance Information Technology bei der Groupe SEB. „Unser Anspruch ist, der globale Benchmark in unserer Branche zu sein. Mit dem Ziel, den Alltag für Verbraucher auf der ganzen Welt einfacher und schöner zu machen, entwickeln wir neue Produkte und Dienstleistungen, die den aktuellen Bedürfnissen der Menschen entsprechen und ihre individuellen Wünsche und zukünftigen Erwartungen vorwegnehmen. Ich denke, diese Aspekte sowie unsere Mission, durch eine hohe Profitabilität nachhaltigen Wert zu schaffen, sind etwas, das wir mit Board International teilen!"

Die Herausforderung: Eine agile, "inspirierte" Implementierung einer umfassenden EPM-Lösung

Wie viele andere Unternehmen auch, sah sich Groupe SEB mit Herausforderungen im Bereich Performance Management konfrontiert. Dazu gehörte vor allem die Volatilität der Rohstoffpreise, Markt- und Vertriebskonsolidierung, das Entstehen disruptiver Geschäftsmodelle und immer schnellere Veränderungen innerhalb der Branche. SEB hatte erhebliche Ressourcen für die Themen Budgetierung und Forecasting aufgewendet, aber die Prozesse waren aufwändig und kaum automatisiert, wenig flexibel und nicht immer strategisch abgestimmt.

Das Management-Reporting-System des Konzerns, das so genannte "Group Piloting System" oder "GPS", basierte auf SAP BW. Das GPS war hauptsächlich auf historische Daten ausgerichtet, bot keine Simulationsmöglichkeiten und unterstützte die Anwender nicht bei ihren Budgetierungs- und Forecasting-Prozessen. Auch die Reaktionszeit und die Benutzerfreundlichkeit des Programmes ließen zu wünschen übrig und ein Quartalsblick auf die Zahlen war nicht möglich. Darüber hinaus waren die Performance-Reporting-Prozesse der SEB recht starr und führten oft zu irrelevanten Ergebnissen. Deshalb bestand die klare Notwendigkeit, diese Prozesse zu vereinfachen und mehr Flexibilität und Relevanz zu schaffen.

"Unser bereits bestehendes Berichtswesen auf Basis von SAP BW war komplex und umfasste viele analytische Dimensionen und Achsen, die schwer mit Daten zu befüllen waren. Das führte zu einem zeitaufwendigen Prozess. Die Tools waren zudem für Experten entwickelt. Deshalb war es unmöglich, dass Anwender aus der Finanzabteilung ohne die Unterstützung der IT mit den Daten arbeiten konnten", betont Philippe Martelo. Dem bisherigen System mangelte es auch an der Fähigkeit und Flexibilität, mit den steigenden Datenmengen zurechtzukommen. Zudem fehlte die Planungs- und Prognosefähigkeit, um unsere großen Datensätze zu steuern, zu verarbeiten und richtig zu nutzen. Wir litten unter der "Schwerfälligkeit" des Systems und seiner Komplexität, die das System an seine funktionalen Grenzen brachte und zu technischen Mängeln führten. Der Vorstand begann, sich über die mangelnde Flexibilität unserer Prozesse zu beschweren: Es war sehr zeitaufwendig, unsere Standardkosten zu berechnen oder bei Änderung des Produktionsvolumens in unseren Fabriken die Zahlen zu aktualisieren, um nur einige Punkte zu nennen."

Eine Verbesserung dieser Verfahren unter Verwendung der Altsysteme des Unternehmens hätte hohe Investitionen und langfristige Projekte erfordert, die zu viele Ressourcen beansprucht hätten. Aus diesem Grund entschied sich SEB für ein neues Projekt. Ziel war es, den genannten Herausforderungen mit einer Enterprise Performance Management (EPM)-Lösung zu begegnen, die den Prozess flexibler macht und die strategischen Pläne der Gruppe mit einbezieht. Das Projekt sollte in einer agilen Vorgehensweise realisiert werden.

"Für uns war der ‚Agile‘-Ansatz sehr wichtig, weil wir eine flexible Lösung implementieren wollten", sagt Philippe Martelo. "Im traditionellen Ansatz ist die Qualität so lala: Man hält sein Budget und seine Termine nie ein. Mit dem ‚Agile‘ - Ansatz sind Ihre Variablen nicht mehr der Kalender oder Ihre Mittel, sondern der Umfang.... und Sie erreichen zuverlässig Ihre Ziele!"

Der Auswahlprozess​: Suche nach einer Plattform für viele Anwendungen

Die Robustheit der Management-Systeme, Stammdaten, Berichtsprozesse und Tools der Groupe SEB bildeten solide Bausteine, auf denen das Unternehmen eine leichtere und flexiblere EPM-Lösung aufsetzen konnte. Gefragt war eine einfache und benutzerfreundliche, intuitive und visuelle Lösung, die mehr Agilität, höhere Geschwindigkeit und ein modernes Reporting mit sich bringen würde. 

Die wichtigsten Anforderungen für das SEB Projekt waren:

• Smart Reporting: Bestehende Berichte wurden bislang wegen der zunehmenden Geschäftsanforderungen und der schlechten Performance des bestehenden SAP BW-Systems fragmentiert. Die neue Berichtslösung musste einen schnellen Zugriff und eine benutzerfreundliche Navigation zu den vollständigen Berichtsdaten ermöglichen.

• Wöchentlicher Umsatzbericht: Ziel war es, der Groupe SEB eine konsolidierte Vorschau des Gesamtumsatzes für die nächsten sechs Monate zu ermöglichen, der wöchentlich aktualisiert wird.

• Strategische Ausrichtung: Die neue Lösung sollte die Erstellung des Fünfjahresplans des Unternehmens unterstützen und eine Anwendung bereitstellen, die die GuV nach Produktlinien und Regionen auf verschiedenen hierarchischen Ebenen und auf der Grundlage historischer Daten generiert. Darüber hinaus war es erforderlich, die Dateneingabe, Workflows, Versionierung, Datenkonsolidierung und Kostenverrechnung auf verschiedenen Achsen mit unterschiedlichen Schlüsseln zu unterstützen.

• Betriebsleistung: Die EPM-Lösung musste einen mehrdimensionalen Wasserfall, Abgrenzungsumfang, Währungseffekte, Preis-/Volumen-/Produktmix usw. im Verhältnis zu den Betriebsergebnissen liefern.

Die Enterprise Performance Management Lösung musste die aktuellen BW-Berichte ersetzen und Entscheidungsprozesse unterstützen, indem sie Pläne, Budgets, Forecasts und Re-Forecasts auf Basis von Monats-, Quartals-, Jahres- und Mehrjahresvorschauen erstellt. Auf derselben EPM-Plattform musste es für die Groupe SEB möglich sein, Simulationen und Geschäftsmodellierungen, bezogen auf den Kaufpreis, die Übernahme von Fixkosten in den Werken und "What-If"-Szenarien durchzuführen.

Nach einer Sondierung des Marktes entschied man sich für die Board-Plattform, die die Möglichkeit bietet, in einer einheitlichen Umgebung EPM, Business Intelligence und Szenario Modellierung durchzuführen.

"Wir sind mit elf Anbietern gestartet und haben die Board-Plattform schließlich mit sechs EPM-Lösungen auf dem Markt verglichen. Dabei sind wir zu dem Schluss gekommen, dass es sich um das vollständigste, leistungsfähigste und benutzerfreundlichste Produkt handelt. Wir wollten ganz bestimmten Aspekten größeren Wert beimessen, indem wir die Funktionen mehrerer Lösungen verbessern und sie nahtlos auf derselben Plattform kombinieren", bekräftigt Philippe Martelo.

Finance-Agile-Smart-Tools (F.A.S.T.): Das Board-Projekt

Das Projekt erhielt das Akronym "F.A.S.T.". Philippe Martelo betont: "Mit der Nutzung der Leistungsfähigkeit und Ergonomie von Board in einem agilen Ansatz wollten wir vor allem die Flexibilität erhöhen, Simulationen ermöglichen und schrittweise eine Finanz-Toolbox aus intelligenten, bedarfsgerechten und benutzerfreundlichen Lösungen aufbauen".

Der Kern des Board-Projekts in SEB wird durch die oben genannte strategieorientierte Lösung repräsentiert und basiert auf der Matrixstruktur des Unternehmens.

Vereinfachtes Org-Chart der Groupe SEB, präsentiert auf der BoardVille, 15. Mai 2018
 

"Wir haben drei große Strategische Geschäftseinheiten (SBUs) - Kochgeschirr, Küchenelektrik sowie Haus- und Körperpflege - die sich hauptsächlich dem strategischen Marketing und der Produktentwicklung widmen", erklärt Philippe Martelo. "Ihre Aufgabe ist es, die Produkte von morgen vorauszudenken, sie zu entwickeln, herzustellen oder von außerhalb des Konzerns hinzu zu kaufen. Diese SBUs werden - anstelle von Profit Centern - als Kostenstellen betrachtet, da sie ihre Produkte intern an Vertriebsregionen (Kontinente, Gebiete und Märkte) verkaufen. Dort gibt es eine nach Produktlinien oder -familien organisierte SEB-Vertriebspräsenz. Diese Produkte wiederum liegen in der Verantwortung lokaler Teams, die sie unter der Aufsicht der jeweiligen SBU entwickeln."

Die erste Ebene des Geschäftsmodells des SEB gliedert sich entlang zweier Hauptachsen – Produkt und Vertriebsregionen - mit Nebenachsen für Marken, Produktionsstandorte, Marketing und Entwicklung.

Die strategische Geschäftsplanung ist in der gesamten Organisation aufgebaut. Der Prozess beginnt mit dem Vorschlag einer Basis-GuV durch die Zentralabteilung (einschließlich Aspekten wie OpEx und Umsatzwachstum), um einen Fünfjahresplan zu erstellen. Die SBUs erstellen dann ihre eigenen Pläne, die mit dem Vorschlag konform sind (Forschung und Entwicklung, Produkteinführungen usw.).

"In der Vergangenheit wurde dieser strategische Plan mit Hilfe von Tabellenkalkulationen verwaltet. Dies führte zu einem fehleranfälligen Prozess", erinnert sich Philippe Martelo. "Aufgrund der Starrheit von Excel-Dateien hatten die Teams in verschiedenen Märkten mit der Kontrolle und Verwaltung von OpEx und anderen Maßnahmen zu kämpfen, die sie aus den vorangegangenen Phasen der Planungsprozesse erhielten. Mit Board haben wir die Möglichkeit, eine starke Eigenverantwortung zu definieren. Nun ist jeder für seine eigenen Ausgaben verantwortlich. Wenn man alle Zahlen und Kennzahlen zusammenfasst, erhält man das richtige Betriebsergebnis der Gruppe. Es bedeutet auch, dass die Zentralabteilungen, SBUs und Kontinente die Kosten der verschiedenen Märkte nicht ändern können."

Besonders wenn wir die Startphase des strategischen Planungsprozesses betrachten, stellen wir fest, dass die Groupe SEB die Simulationsfähigkeiten der Board-Plattform nutzt, um drei definierte Cubes zu speisen, indem die Datenbasis mit historischen Daten für die vergangenen 10 Jahre neu verarbeitet wird. Basierend auf den oben genannten relevanten Achsen oder Dimensionen des Unternehmens (z.B. Produktfamilie, Markt, Produktlinie oder Bereich) baut die SEB drei Simulations-Cubes auf, um einen Fünfjahres-Businessplan zu erstellen: einen auf Zentralabteilungs-Ebene, einen auf SBU-Ebene und einen auf Kontinent-Ebene.

"Wir wenden die Simulationsmöglichkeiten von Board auf die Datenbasis an, da sich unsere Produktkategorien und auch unsere Marken im Laufe der Jahre natürlich verändert haben. Deshalb ist es wichtig, einen einheitlichen Blick auf die Vergangenheit zu haben, um die nächsten fünf Jahre zu planen", erklärt Philippe Martelo. "Die Zentralabteilungs-Ebene initialisiert den Prozess der Geschäftsmodellierung mit spezifischen Annahmen über das Investitionswachstum des Konzerns und der Umsatzziele. Anschließend präsentieren die SBUs ihre F&E-Pipeline und die Produkte, die kurz vor der Markteinführung stehen. Sie geben auch einen eigenen Überblick über den Umsatz und ihr Geschäft in den verschiedenen Regionen. Schließlich übernehmen die Kontinente die Führung und schließen den Prozess ab, indem sie die endgültige Version der strategischen Ausrichtung vervollständigen."

Neben der Lösung zur strategischen Orientierung hat die Groupe SEB "Smart Reporting" implementiert. Das Unternehmen hat die Fragmentierung des bisherigen Berichtsprozesses überwunden, indem es mehr als 800 SAP BW-Berichte in Board bereitgestellt hat. Jetzt wird jeder Bericht, der in SAP erstellt wurde oder noch erstellt werden soll (einschließlich neuer Berichte wie Cashflow-Forecast oder Re-Forecasts), sofort in Board übertragen. In einigen Fällen werden diese Berichte auch direkt aus Board heraus erstellt.

Im Berichtsprozess der Groupe SEB sticht der "Wöchentlicher Umsatzbericht" auf der Board-Plattform besonders heraus, wie Philippe Martelo erklärt:

"Dank dieser Lösung, die im Rahmen der Board BI & EPM-Umgebung entwickelt wurde, erreichen wir die Konsolidierung der Wochenumsatzschätzungen aller unserer 150 Tochtergesellschaften weltweit. Jede Tochtergesellschaft stellt dem Management wöchentlich Umsatzprognosen für den aktuellen Monat und die kommenden zu 6-12 Monate zur Verfügung. Diese Berichte zeigen entweder eine Zahl oder sie werden in zwei Zahlen unterteilt (z.B. nach Marke und Vertriebskanal, je nachdem, welchen Schwerpunkt wir setzen möchten). Wir wollen diese Konsolidierung auch schrittweise auf Supply Chain S&OP ausdehnen und so die Umsatzprognose mit dem operativen Geschäft integrieren und den einheitlichen Charakter der Board-Plattform nutzen".

Das einheitliche BI- und EPM-Plattformmodell von Board eignet sich für einen ganzheitlichen Ansatz, der in der Lage ist, neben der strategischen und finanziellen Planung und Analyse auch die operative Leistung eines komplexen Unternehmens wie der Groupe SEB einzubeziehen. Mit diesen Fähigkeiten steht SEB eine Lösung zur Verfügung, die das Unternehmen als Result Operating Performance Analysis (ROPA) bezeichnet. "Wir können beurteilen, wie wir von einem operativen Jahresergebnis zum operativen Ergebnis des nächsten Jahres übergehen und dabei mehrere Effekte isolieren", bestätigt Philippe Martelo. "Außerdem haben wir eine spezifische Sichtweise auf den OpEx, die die Unterscheidung zwischen Marketingausgaben, Werbung und den übrigen Ausgaben der Organisation trifft."

Wie Board die Erwartungen von SEB übertraf und einen "Schneeballeffekt" erzeugte

Dank Board sind die strategischen Planungsaktivitäten der Groupe SEB nun äußerst flexibel. Die Regionen können ihre Pläne auf der Grundlage der vorgeschlagenen GuV erstellen. Standardmäßig verfolgt die GuV OpEx die Umsatzentwicklung anhand von Trendsätzen. Die Benutzer können während des Prozesses hin und her wechseln, um Verkäufe, Werbemittel oder OpEx-Beträge anzupassen.

"Unsere Planungsprozesse auf der Board-Plattform sind partnerschaftlich, iterativ und flexibel geworden", erklärt Philippe Martelo. "Die drei Versionen, die wir aus dem Simulationsprozess auf der strategischen Orientierungsebene erhalten - Zentralabteilungen, SBUs und Kontinente - sind getrennt, aber jedes Team kann die Versionen der anderen sehen und seine eigenen Daten entsprechend eingeben."

Die „strategische Orientierung" ist das Herzstück des Board-Projekts im SEB und wird vom Management sehr geschätzt. Zu den am meisten geschätzten Funktionen der Board-Plattform gehört „split & splat". Diese Funktion ermöglicht es, jede Variante sofort und bis in den maximalen Detaillierungsgrad zu verteilen. Das bietet den Anwendern eine erhebliche Unterstützung für interaktive Simulationen. "Wir freuen uns besonders über die Lösung von Board zur strategischen Planung und Simulation. Sie gibt uns viele Anregungen für die nächsten Schritte der Implementierung und für neue Anwendungen, die wir entwickeln wollen. Beispielsweise haben wir innerhalb dieser Lösung eine neue Funktion hinzugefügt: die Versionierungslogik für das lokale Szenario-Management", sagt Philippe Martelo.

Unterstützt durch den Board-Konnektor für SAP wurden auch die Berichts- und Analyseprozesse sinnvoll erweitert, was laut Philippe Martelo einen Schneeballeffekt erzeugt:

"Board bietet uns eine umfassende Palette modernster Analysedienstleistungen und ist gleichzeitig eine skalierbare und flexible BI- und CPM-Lösung, die schnell auf alle unsere technischen und funktionalen Anforderungen reagiert. Unter den vielen Vorteilen, die wir durch den Einsatz von Board erzielt haben, möchte ich einen hervorheben, der eine Art Schneeballeffekt erzeugt: Die Implementierung neuer Berichte geht jetzt viel schneller vonstatten und sowohl unser Office of Finance als auch unser Senior Management Team sind in der Lage, neue Anwendungsprototypen oder Mockups von Lösungen zu erstellen, die zukünftig unsere Finance-Toolbox ergänzen. Darüber hinaus setzt Board uns in die Lage, Altdaten des Berichtswesens unter Verwendung unserer aktuellen Hierarchien aufzubereiten und so einen zusätzlichen Mehrwert zu schaffen. Es hilft uns, zukünftige Trends zu antizipieren".

Der Schneeballeffekt sorgt für eine schnelle Time-To-Solution und führt zu einer hohen Selbstständigkeit der Groupe SEB bei der Verwaltung, Wartung und Implementierung zusätzlicher BI- und CPM-Anwendungen. Möglich wird dies auch durch den einzigartigen programmierfreien Ansatz von Board:

"Die Implementierung der Lösungen ist schnell und effizient und unsere Teams sind hoch motiviert, sich zu beteiligen", so Philippe Martelo abschließend. "Wir haben noch viele neue Ideen für weitere Projekte mit Board – diese Lösung erfüllt unsere Erwartungen einfach in jeder Hinsicht."

Die in dieser Fallstudie diskutierten Inhalte und Ansichten spiegeln die Informationen wider, die die Groupe SEB während der Veranstaltung BoardVille am 15. Mai 2018 präsentiert hat. Seitdem wurden folgende Anwendungsbereiche hinzugefügt oder sind in der Planung: 

Die Weiterentwicklung von Board bei der Groupe SEB

Nach der vollständigen Integration der agilen Intelligent Planning Platform von Board in die wichtigsten Planungsprozesse, ist das Unternehmen bestrebt, weitere Bereiche der Planung und des Geschäftsbetriebs zu verbessern. Zu den bereits bestehenden oder geplanten Vorhaben gehören:

• Supply-Chain-Management mit Sales & Operations Planning (S&OP): Die Groupe SEB hat die Plattform von Board in das Supply-Chain-Management integriert, wodurch die Abläufe optimiert und die Bedarfsprognose durch Sales & Operations Planning (S&OP) verbessert wurden.
• Reduzierung des CO2-Fußabdrucks mit der ESG-Lösung (Environmental, Social and Governance) von Board: Die Groupe SEB bezieht ESG-Aspekte in die strategische Planung ein und konzentriert sich auf die Messung und Reduzierung ihres CO2-Fußabdrucks mithilfe der Analyse- und Reportingfunktionen von Board.
• Dynamische Anpassung an sich verändernde Transportkosten mit dem agilen Board-Ansatz: Bei Preiserhöhungen im Transportbereich modelliert die Groupe SEB schnell Szenarien, analysiert deren Auswirkungen und passt ihre Strategien entsprechend an. Dabei nutzt sie den agilen Ansatz und die Simulationsfunktionen von Board, um ihr Kostenmanagement und ihre betriebliche Effizienz zu optimieren.