Elaborazione del Budget Commerciale, Controllo di Gestione e Segment Reporting in Banco BPM

Nato dalla fusione tra Banco Popolare e Banca Popolare di Milano, il Gruppo serve 4 milioni di clienti attraverso una rete distributiva capillare, ed integrata all’interno di un modello multicanale. Il presidio territoriale, che beneficia di una posizione strategica nel Nord Italia, rende Banco BPM leader nazionale in diversi settori di business ad alto valore aggiunto, con un portafoglio di marchi altamente riconosciuti e opportunità di cross selling tra le fabbriche prodotto. La creazione di valore stabile nel tempo per azionisti e territori di riferimento, tramite redditività e sviluppo sostenibili, è parte integrante della mission di Banco BPM.

La struttura di Banco BPM, anche a seguito delle acquisizioni e fusioni, è diventata negli anni sempre più complessa, tanto da rendere necessario un approccio al budgeting in chiave sistemica. La rete commerciale è gestita principalmente dalla Capogruppo, ma creare il budget e assegnare gli obiettivi di vendita è un processo che richiede di avere una visione olistica. Occorre valutare anche gli impatti sulle società del Gruppo e sulle partnership e relativi accordi di distribuzione. Tutti questi elementi devono essere valutati per guidare il processo di pianificazione con una finalità di Gruppo, inteso nel suo complesso. Come ha affermato Cristiano Perillo Marcone, Responsabile del Controllo di Gestione Commerciale di Banco BPM,

“Questo approccio sistemico al processo di budgeting – che siamo riusciti a concretizzare sempre di più grazie all’introduzione di Board nell’organizzazione - ci consente di definire le modalità migliori di attribuzione del budget alle business line del Gruppo e di supportare le partnership esterne. Stabiliamo infatti, con grande efficacia, quali quote di business assegnare ai nostri partner sul comparto assicurativo, sull’asset management, la raccolta gestita, il credito al consumo, nonché sul comparto parabancario”

Overview del progetto Board in Banco BPM

Nel 2012 tutte le Banche appartenenti al Gruppo Banco Popolare sono state fuse all’interno della Capogruppo. Nel contesto precedente, la Capogruppo determinava alcune linee guida generali di Budget, e queste venivano successivamente declinate dalle strutture di Controllo di Gestione delle Banche Rete. Nel nuovo modello, la declinazione completa del budget, e con logiche omogenee, doveva essere sviluppata interamente dalla Capogruppo.

La prima necessità era quindi l’integrazione:

“All’inizio abbiamo provato a coprire tutte le nostre esigenze di pianificazione e analisi con fogli di calcolo Excel, ma tale strumento si dimostrò inadeguato per gestire la quantità di metriche analitiche da proiettare, all’epoca circa 20.000, risultanti dalla moltiplicazione dei fenomeni da misurare per il numero delle dimensioni chiave del business”.

In effetti, il modello di budgeting elaborato su Excel comportava attività di inserimento dati e di elaborazioni manuali che – di conseguenza – davano luogo a un elevato rischio operativo, potenziali disallineamenti tra gli utenti e a una struttura di reporting troppo semplice e con limitate possibilità di approfondimenti e rappresentazione delle dinamiche.

Un salto “dimensionale” vertiginoso per stare al passo con la crescita del Gruppo

Banco BPM ha quindi deciso di introdurre nell’organizzazione una nuova soluzione di pianificazione e analisi, scegliendo la piattaforma di decision-making Board. Dopo aver “messo in sicurezza” la qualità e la completezza dei dati migrando l’intero patrimonio informativo dai fogli di calcolo al database Board, Banco BPM ha aumentato – esponenzialmente negli anni, anche in conseguenza di ulteriori acquisizioni e fusioni – la quantità di cifre analitiche proiettate da 20.000 ad addirittura 47 milioni nel giro di circa otto anni: “Senza uno strumento performante, a livello tecnologico e di logiche del business, come la piattaforma Board, sarebbe stato impensabile riuscire a gestire ed analizzare efficacemente così tante metriche” – ha sottolineato Cristiano Perillo Marcone. “Con Board non solo riusciamo a determinare in modo corretto gli obiettivi di budget da assegnare alle diverse entità del Gruppo, ma anche a spiegare il motivo per cui si determinano quegli specifici obiettivi”.

A tal fine si è provveduto a digitalizzare il processo di allocazione dei costi finanziari, basandolo su una metodologia ABC, in cui il controller costifica in modo diretto le Unità Organizzative del Gruppo BPM e assegna ad esse i servizi da esse utilizzate, così da stabilirne la corretta quota di costi.

Il processo di budgeting in Banco BPM è stato standardizzato e integrato con un approccio multidimensionale. Questo miglioramento ha permesso di ridurre in modo importante i fattori di rischi operativi e di avere metriche allineate con il reporting ufficiale.

Inoltre Banco BPM ha potuto trasformare un approccio perlopiù orientato verso la storicizzazione dei dati – sicché si era soliti replicare i piani di business sulla scorta dello storico dei dati – in un approccio rivolto al futuro, tale da considerare sia i trend del momento, che le previsioni di mercato sul medio-lungo termine. A tal proposito, Perillo Marcone ha ricordato un importante punto di svolta per il settore bancario e dei servizi finanziari, che – con l’aiuto di Board – Banco BPM è riuscito a gestire al meglio:

“Nel 2013 lo storico dei dati mostrava che i tassi di interesse erano in crescita, perciò i clienti avrebbero dovuto continuare a chiederci depositi obbligazionari più redditizi. Tuttavia, da quell’anno in poi, la proiezione dei tassi – supportata dalle aumentate capacità di analisi delle metriche e delle dimensioni chiave del nostro business – indicava una tendenza in calo. In questo modo siamo riusciti a prevedere che, a causa della progressiva diminuzione dei tassi di interesse, non avremmo più avuto clienti propensi a restituire gli strumenti di deposito meno onerosi e quindi a spostarsi su quelli più onerosi per la banca e più remunerativi per il cliente; bensì abbiamo previsto una situazione contraria – poi effettivamente verificatasi nel 2014-2015, ossia una rotazione degli attivi con clienti che, a fronte del calo dei tassi di interesse, ci chiedevano di rimborsare il mutuo già in corso per accendere un altro finanziamento meno costoso del precedente. Con Board, dunque, abbiamo potuto predisporre uno scenario diverso di business, anziché semplicemente replicare quanto fatto in passato.”

Anche sulla reportistica aziendale BPM ha apportato dei grandi miglioramenti utilizzando le funzionalità di Board. In particolare è stato introdotto un segment reporting che ha permesso di strutturare ed ingegnerizzare il processo di rendicontazione mensile per la allocazione della redditività del Gruppo, suddividendolo per business line e strutturando l’apposita reportistica istituzionale (informativa di Settore IFRS8 compliant) e direzionale.

“Lo scopo principale del segment reporting consiste nel rappresentare la redditività delle diverse aree di business – ha commentato Perillo Marcone – Grazie alla combinazione di planning, reporting e analytics che caratterizza l’architettura logica di Board, abbiamo costruito un sistema strutturato di ‘data processing’ integrato con le funzioni di pianificazione e contabilità, all’interno di un ambiente di analisi user-friendly, strutturato ma dotato di adeguata flessibilità per rispondere rapidamente alle novità regolamentari ed organizzative richieste di reporting”

Accanto ai progetti di Elaborazione ed Analisi del Budget Commerciale e al segment reporting, Banco BPM ha implementato anche una applicazione, dedicata al tema dell’advisory, che utilizza le funzionalità di simulazione della piattaforma Board per la creazione e gestione di differenti scenari di business, così da rispondere – nello specifico – alle richieste provenienti dalla vigilanza. Il Gruppo BPM, infatti, aveva l’esigenza di sviluppare la pianificazione di investimenti e disinvestimenti attraverso un modello di simulazione multi-scenario, basato su parametri coerenti con quelli applicati durante la valutazione dell’adeguatezza delle operazioni. A tal proposito, Perillo Marcone ha spiegato che

“La Consob ci chiede di integrare le attività di budgeting con le analisi di dettaglio per ciascun portfolio cliente, in modo da poter garantire una coerenza con le valutazioni sul singolo cliente  quando si assegnano alla rete commerciale gli obiettivi di budget per i servizi di investimento. Anche in questo frangente si è dimostrato fondamentale non solo saper prendere la decisione corretta in termini di creazione di piani allineati con le scelte manageriali del Gruppo, ma anche riuscire a dimostrare – internamente e alle autorità di vigilanza – che il budget possiede dei fondamenti numerici solidi. E anche in questo caso la piattaforma Board si è rivelata imprescindibile, perché ci siamo trovati a gestire una quantità di metriche e dimensioni chiave enormi - dalle 20.000 “cifre” di partenza a 2 milioni, per arrivare ai 47 milioni di obiettivi elementari attualmente gestiti”.

Visti i grandi vantaggi ottenuti con Board nel processo di budgeting “industriale”, nell’ambito dell’advisory e nel segment reporting, il management di Banco BPM ha deciso di estenderne l’utilizzo anche all’interno di un’area caratterizzata da controparti più “concentrate”, gestite direttamente della Capogruppo, la Direzione Istituzionali. Quest’ultima è un’area che opera con logiche bancarie non determinabili su basi aggregate, come avviene con le proiezioni della rete commerciale; perciò la Direzione Istituzionali ha un processo di budget che – sebbene venga poi considerato anche a livello di Gruppo – è significativamente diverso e “separato”, per così dire, dal resto del ciclo di pianificazione. Nel dettaglio, l’institutional segment si dedica a clienti molto grandi. Perciò nella pianificazione viene richiesto un elevato livello di attenzione e di capacità analitiche, tanto che il budget di questa divisione di Banco BPM è gestito per singolo (grande) cliente – o quasi. Essendo pochi, ma grandi, clienti a costituire il target dell’institutional segment, Banco BPM gestiva il budgeting direttamente su fogli Excel. Tuttavia, per fruire dei vantaggi di analisi, automazione e minimizzazione dei rischi che la piattaforma Board aveva consentito nelle altre aree del Gruppo, Banco BPM ha costruito su Board una applicazione che struttura e razionalizza i fogli Excel e l’intero processo di Budget della Direzione Istituzionali, così da integrarli nel ciclo “virtuoso” della pianificazione in ambiente Board:

“In effetti utilizzavamo Excel soltanto per le fasi iniziali di budgeting declinato su singolo grande cliente, mentre all’interno di Board abbiamo la possibilità di acquisire gli obiettivi dell’Institutional Segment impostati sul foglio di calcolo e di integrarli con gli obiettivi complessivi della rete commerciale” – ha commentato Perillo Marcone.

Da due settimane a due giorni: l’effetto fast-budget di Board

Anche nelle presentazioni e discussioni interne, in cui l’interlocutore principale è un Amministratore Delegato o un Direttore Generale, il management di Banco BPM ha trovato nel software Board uno strumento di elevata efficienza. Era infatti sempre più richiesto ai top manager ed executive di saper elaborare rapidamente le modifiche o l’applicazione di linee guida che i Direttori Generali o il CEO ritenevano opportune in analisi di simulazione di una certa rilevanza o peculiarità. A tal fine Banco BPM ha introdotto nel Gruppo una applicazione costruita su Board e chiamata “Fast Budget”.  Come ricorda Perillo Marcone,

“Quando ci troviamo ad esaminare scenari di budgeting o forecasting che non si traducono in una assegnazione di obiettivi per la rete commerciale, abbiamo l’esigenza di incontrare un Direttore Generale o un Amministratore Delegato che ci indicava le azioni da intraprendere, o modifiche da effettuare, chiedendo di reincontrarsi un paio di giorni dopo con le proiezioni aggiornate. Prima di utilizzare Board, potendo contare solo su fogli di calcolo Excel, ci impiegavamo in media due settimane! Grazie al Fast Budget di Board possiamo creare facilmente e velocemente una lista “sintetica”, cioè su basi aggregate, cosicché riusciamo – appunto - a sintetizzare il budget, presentandolo in un modo che sia efficace e immediatamente significativo per ruoli apicali come un Direttore Generale o un CEO, senza dover presentare tutti i dettagli che invece sono rilevanti per i Direttori Commerciali. Oggi, con il Fast Budget di Board ci bastano solo due giorni per poter presentarci dal CEO con i numeri richiesti! Non solo il risultato del budget, ma anche tutte le metriche chiave da analizzare e un set esplicativo adeguato.

Al crescere del Gruppo, soprattutto dopo la fusione di Banco BPM con Banca Popolare di Milano, il management ha deciso di introdurre una logica di segmentazione per rendere più efficaci i cicli di elaborazione dei vari processi di budgeting, differenziati in quanto collegati a diverse entità del Gruppo, senza perdere però la visione d’insieme:

“Abbiamo implementato un processo di pianificazione coerente con i diversi business owner con cui ci si rapporta – ha proseguito Perillo Marcone. Quando si va a parlare col responsabile del segmento retail, ad esempio, si discute del budget del retail; se questa rete retail è in parte distribuita su Banco BPM e in parte su Banca Popolare di Milano, riusciamo grazie a Board ad effettuare delle valutazioni sul segmento retail unificato. Lo stesso accade per il segmento corporate, e così via. Con Board abbiamo ottenuto anche una maggiore facilità di elaborazione dei diversi segmenti: i segmenti della rete del budget industriale hanno una corrispondenza coerente con quelli aperti nel segment reporting, consentendo così un allineamento che – tra i numerosi vantaggi – ha migliorato anche la nostra interlocuzione con gli istituti di vigilanza.

 Board è stato utilizzato anche per un completo Performance Management operativo a livello di singola filiale, basandosi su un modello analitico di monitoraggio dell’efficienza operativa delle strutture territoriali che ha portato ad un corretto dimensionamento della rete distributiva.

Un budget commerciale assegnato a 26.400 Unità di Business

A completamento della pianificazione dei segmenti retail, corporate, private e istituzionali – integrati, come abbiamo visto, con il reporting e l’applicazione di fast budget – Banco BPM ha costruito con Board un processo di proiezione del Budget Commerciale che assegna gli obiettivi a tutte le aree di business, a ciascuna filiale e ad ogni gestore, interessando di fatto migliaia di Unità di Business:

“Realizzare un processo di proiezione di Budget di tale portata ha moltiplicato esponenzialmente la quantità di figure numeriche – generate dalla moltiplicazione delle metriche rilevanti con le dimensioni chiave per il business - da analizzare. Ad oggi si parla di circa 47 milioni di proiezioni, su circa 26400 unità di business. Senza Board, una quantità del genere sarebbe stata semplicemente impossibile da gestire” – ha commentato Perillo Marcone.

Proprio perché la quantità delle proiezioni e delle Business Unit che interessano i processi di elaborazione del Budget Commerciale di Banco BPM hanno raggiunto tali dimensioni, si è infine deciso di affrontare con Board anche il tema dell’Asset Quality.

Il prossimo progetto da realizzare prevede che le proiezioni sul possibile deterioramento del portafoglio crediti, declinandone gli impatti sulle metriche di rischio, ed integrandole con le proiezioni economiche e patrimoniali del Budget Commerciali. La piattaforma svilupperà queste dinamiche in maniera integrata con le proiezioni del budget della rete commerciale – grazie all’unificazione che la piattaforma Board consente al Gruppo. “Anche in tal caso – ha concluso Perillo Marcone – ci aspettiamo di essere facilitati nelle relazioni con gli istituti di vigilanza, nonché con la rete commerciale e col settore creditizio, perché con Board abbiamo la possibilità di dimostrare – numeri alla mano – la coerenza complessiva degli obiettivi che assegniamo alla rete commerciale”.