Enterprise Performance Management au sein du Groupe SEB

Le Groupe SEB est présent dans près de 150 pays avec un portefeuille de 34 marques leaders, dont Tefal, Rowenta, Moulinex, Imusa, Lagostina et Rochedo. Chacun est commercialisé et vendu selon une approche de vente au détail multiformat. Depuis sa création, le Groupe est devenu un acteur majeur grâce à ses produits innovants qui changent le quotidien des consommateurs du monde entier.

L'histoire du Groupe SEB débute en 1857 par la création de l’entreprise Antoine Lescure en Bourgogne. La société est alors spécialisée dans la fabrication de sceaux, d’arrosoirs et d'ustensiles de cuisine.  Un grand pas est franchi en 1953 avec le lancement de la cocotte-minute, qui donne à l’entreprise une nouvelle dimension nationale et change une habitude fondamentale des Français : la façon de cuisiner.

Le Groupe SEB déploie une stratégie de long terme axée sur l'innovation, le développement international, la compétitivité et le service aux clients.

Philippe Martelo, Directeur des Technologies de l'Information Financière du Groupe SEB, nous en dit plus :

Aujourd'hui, nous sommes la référence mondiale en matière de petit équipement domestique, numéro un dans différentes catégories de produits et dans de nombreuses zones géographiques, et nous visons à être la référence mondiale dans notre industrie. Notre objectif est de rendre la vie quotidienne des consommateurs plus simple et plus agréable dans le monde entier, en créant de nouveaux produits et services qui répondent aux besoins actuels et anticipent leurs aspirations et désirs individuels. Je pense que ces aspects de notre mission, ainsi que notre objectif de créer de la valeur durable tout en gardant une forte rentabilité, sont des éléments que nous partageons avec Board International !

Le défi : des systèmes de planification et de reporting obsolètes créent une complexité inutile

Comme la plupart des entreprises, le Groupe SEB doit faire face à des défis qui affectent la gestion de sa performance : forte volatilité des prix et des matières premières, consolidation du secteur, réseaux de distribution, émergence de business models perturbateurs et l’accélération des changements nécessitant des ajustements organisationnels. Jusqu’à présent, le Groupe SEB consacre des ressources significatives à l’élaboration budgétaire et la re-prévision, à cause de processus complexes et peu flexibles.

Le système de reporting de gestion du Groupe était basé sur SAP BW. Il se basait sur les données historiques, manquait de capacités de simulation et ne soutenait pas les utilisateurs dans leurs processus de budgétisation et de prévision. Le système souffrait également de temps de réponse lents, d'une mauvaise ergonomie et ne fournissait pas de vues trimestrielles des données. De plus, les processus de reporting des performances de SEB étaient assez rigides, ne prévoyaient pas de gestion des flux de travail et produisaient souvent des résultats non pertinents. Il y avait un besoin évident de simplifier ces processus et d'introduire plus de flexibilité et de pertinence, comme le souligne Philippe :

Notre système de reporting préexistant, était complexe et comprenait de nombreuses dimensions et axes analytiques difficiles à alimenter, entraînant un processus chronophage. Les outils ont été conçus pour des experts ; par conséquent nos utilisateurs Finance ne pouvaient pas gagner en autonomie par rapport au service informatique. Comme nous devons faire face à des volumes croissants de données, le système précédent entravait la flexibilité et manquait de capacités de planification et de prévision pour contrôler, gérer et tirer le meilleur parti de nos grands ensembles de données. Nous souffrions de la « lourdeur » du système et de sa complexité, qui se transformaient en limites fonctionnelles et lacunes techniques. Le comité exécutif commençait à se plaindre de la rigidité de nos processus : il prenait du temps pour calculer nos coûts standards, faire des mises à jour liées à un changement de volume de nos usines, etc.

Faire face à tous ces obstacles en utilisant les systèmes existants de l'entreprise aurait nécessité des investissements lourds et des projets à long terme qui auraient utilisés trop de ressources. Pour surmonter ces défis, SEB a donc décidé de se lancer dans un nouveau projet, avec une solution de gestion des performances d'entreprise (EPM) en plus de son système de reporting SAP BW. La solution EPM apporterait de l'agilité au processus et engloberait les plans stratégiques du Groupe, lui permettrait d'appliquer l'approche Agile, comme l'explique Philippe : 

Pour nous, l'approche Agile était importante car nous devions mettre en œuvre une solution flexible. Avec une approche traditionnelle, la qualité obtenue est moyenne ; vous ne respectez jamais votre budget ni vos délais. Au lieu de cela, grâce à une approche Agile, vos variables ne sont plus définies par un calendrier ou vos moyens mais le périmètre… et vous atteignez toujours vos objectifs !

Le processus de sélection : recherche d'une plateforme unique pour créer de nombreuses applications

La robustesse des schémas de gestion, des données de référence, des processus de reporting et des outils mis en place par le Groupe SEB ont permis d'aborder en toute confiance un projet de recherche de solution de gestion de la performance d'entreprise plus légère et plus flexible. La solution devait être basée un modèle simple, convivial, intuitif, visuel et qui offrirait plus d'agilité, une vitesse accrue et des rapports pointus.

Les principales priorités business du projet SEB étaient :

• Smart Reporting : Les rapports existants étaient fragmentés en raison de l'évolution des besoins de l'entreprise et des mauvaises performances du système SAP BW existant. La nouvelle solution de reporting devait donc fournir un accès rapide aux utilisateurs, une navigation conviviale et  des rapports complets.
• Rapport hebdomadaire des ventes : L'objectif était ici de permettre au Groupe SEB d'avoir une vision consolidée de son chiffre d'affaires total pour les six prochains mois, actualisée sur une base hebdomadaire.
• Orientation stratégique : La nouvelle solution devait pouvoir soutenir la production du plan quinquennal du groupe, offrir une application qui générerait les P&L par lignes de produits et zones géographiques à différents niveaux hiérarchiques, conformément aux données historiques. Il était également nécessaire de prendre en charge la saisie des données, les flux de travail, la gestion des versions, la consolidation des données et la répartition des coûts sur différents axes clés.
• Performance opérationnelle : la solution EPM devait fournir une vision multidimensionnelle, isolant la portée, les effets de change et la combinaison prix/volume/produit, etc. par rapport aux résultats opérationnels.

La solution Enterprise Performance Management devait remplacer les rapports BW actuels et prendre en charge les processus de prise de décision en créant des plans, des budgets, des prévisions et des reprévisions basés sur des visions mensuelles, trimestrielles, annuelles et pluriannuelles. Sur la même plateforme EPM, le Groupe SEB avait besoin d'effectuer des simulations et des modélisations commerciales liées au prix d'achat, à l'absorption des coûts fixes dans les usines et à des scénarios de simulation.

Après une étude du marché, la décision a été prise de choisir la plateforme de planification intelligente Board. Philippe explique la décision :

En partant d'un ensemble de onze fournisseurs, nous avons comparé la plateforme Board à six solutions EPM du marché et avons conclu qu'il s'agissait du produit le plus complet, le plus puissant et le plus facile à utiliser. Nous voulions apporter de la valeur à des aspects très spécifiques, en améliorant les capacités de plusieurs solutions et en les combinant de manière transparente au sein d'une même plateforme.

Finance Agile Smart Tools (FAST) : le projet Board

Le projet de transformation a reçu l'acronyme FAST pour représenter son objectif. Philippe met en avant les résultats souhaités :

En utilisant la puissance et l'ergonomie de Board à travers une approche Agile, les objectifs clés étaient d'augmenter la flexibilité, permettre des capacités de simulation, et constituer progressivement une boîte à outils financière composée de solutions intelligentes, dédiées et conviviales.

Le cœur du projet Board chez SEB est représenté par la solution Orientation Stratégique évoquée ci-dessus et s'appuie sur la structure matricielle de l'entreprise, comme l'explique Philippe :

Groupe SEB org. graphique présenté à Boardville, le 15 mai 2018.

Nous disposons de trois unités commerciales stratégiques (SBU) principales : ustensiles de cuisine, appareils électriques de cuisine et produits d'entretien et de soins personnels - qui sont principalement dédiées au marketing stratégique et au développement de produits. Leur rôle est d'imaginer les produits de demain et de les développer, de les fabriquer ou de les acheter à l'extérieur du groupe. Ces SBU sont considérées comme des centres de coûts - plutôt que des centres de profit - car elles vendent leurs produits en interne dans différentes zone Géographies (continents, zones et marchés) où il existe une présence commerciale SEB organisée par produit lignées ou familles. Ces produits, à leur tour, sont sous la responsabilité des équipes locales, qui les développent sous la supervision de la SBU concernée.

Le premier niveau du modèle économique de SEB est structuré autour de deux axes principaux : la géographie des produits et des ventes - avec des axes secondaires pour les marques, les sites de production, le marketing et le développement.

La Planification stratégique des activités est élaborée dans l'ensemble de l'organisation. Le processus commence par la proposition d'un P&L réel et budgétaire de référence par la fonction corporate (y compris des aspects tels que les OPEX et la croissance des ventes) pour aider à construire un plan à cinq ans. Les SBU rédigent ensuite leurs propres plans en fonction de la proposition (comme la R&D et les lancements de produits).

Dans le passé, ce plan stratégique était géré à l'aide de feuilles de calcul, créant un processus sujet aux erreurs. En raison de la rigidité des fichiers Excel, les équipes des différents marchés ont eu du mal à contrôler et à gérer les OPEX et d'autres mesures reçues lors des phases précédentes des processus de planification. Avec Board, nous avons la possibilité de définir efficacement une appropriation forte. Maintenant, chacun est responsable de ses propres dépenses, et si vous résumez tous les chiffres et mesures, vous obtenez le bon résultat opérationnel du groupe. Cela signifie également que les entreprises, les SBU et les continents ne peuvent pas modifier les dépenses des différents marchés.

En particulier, si nous nous concentrons de près sur la phase initiale du processus de planification stratégique, nous découvrons que les capacités de simulation de la plateforme Board sont utilisées par le Groupe SEB pour alimenter trois cubes, en retraitant la base de données relative aux 10 années précédentes de données historiques. Sur la base des axes ou dimensions de l'entreprise évoqués ci-dessus (telles que Famille de Produits, Marché, Produit Ligne ou Zone), SEB construit un cube de simulation au niveau de l'entreprise, un au niveau de la SBU et un au niveau du continent pour publier un plan d'affaires sur cinq ans. Philippe poursuit :

Nous appliquons les capacités de simulation de Board sur la base de nos données parce que – bien sûr – nos catégories de produits ont changé au fil des ans, et également en raison de l'inclusion de nouvelles marques dans notre portefeuille. Il est donc important d'avoir une vision cohérente du passé pour planifier les cinq prochaines années. La fonction corporate initialise le processus de modélisation commerciale, avec des hypothèses spécifiques concernant la croissance des dépenses du groupe et les objectifs de vente. Les SBU présentent ensuite leur pipeline R&D et les produits qu'elles s'apprêtent à lancer. Ils fournissent également leur propre vision des ventes et de leur activité dans les différentes zones géographiques. Enfin, les continents prennent les devants, complétant le processus en fournissant la version finale de l'orientation stratégique.

En complément de la solution d'Orientation Stratégique, le Groupe SEB a mis en place une activité qu'il appelle Smart Reporting. L'entreprise a surmonté la fragmentation du processus de reporting précédent en fournissant plus de 800 rapports SAP BW dans Board. Désormais, tous les rapports créés ou sur le point d'être créés dans SAP (y compris les nouveaux rapports tels que les prévisions ou les reprévisions de trésorerie) sont également transférés instantanément vers Board et, dans certains cas, ces rapports sont créés directement dans Board.

Dans le processus de reporting du Groupe SEB, une solution que l'entreprise appelle « Rapport hebdomadaire des ventes » se démarque sur la plateforme Board, comme l'explique Philippe :

Grâce à cette solution créée au sein de l'environnement Board, nous réalisons la consolidation des estimations de ventes hebdomadaires de l'ensemble de nos 150 filiales dans le monde. Chaque semaine, chaque filiale fournit à l'équipe dirigeante des prévisions de ventes pour le mois en cours et les mois à venir (jusqu'à 6-12 mois). Ces rapports montrent soit un chiffre, soit ils sont décomposés en deux chiffres (par exemple, par marque et canal de distribution, en fonction du sujet spécifique que nous souhaitons suivre). Nous visons également à étendre progressivement cette consolidation au Supply Chain S&OP, intégrant ainsi les prévisions de ventes aux opérations et tirant parti de la nature unifiée de la plateforme Board.

Le modèle de plateforme de planification intelligente de Board convient à une approche de bout en bout qui, associée à la planification et à l'analyse stratégiques et financières, peut également intégrer la performance opérationnelle d'une organisation complexe comme le Groupe SEB. Grâce à ces capacités, SEB a mis en œuvre une solution qu'il appelle Analyse des Performances Opérationnelles des Résultats (ROPA).

Philippe poursuit :

Nous pouvons évaluer comment nous passons du résultat opérationnel d’une année au résultat opérationnel de l’année suivante, en isolant plusieurs effets. De plus, nous avons une vision spécifique des OPEX, faisant la distinction entre les dépenses marketing, la publicité et le reste des dépenses de la structure.

Comment Board a dépassé les attentes de SEB et produit un « effet boule de neige »

Grâce à Board, les activités de planification stratégique de SEB sont désormais extrêmement flexibles. Les géographies peuvent créer leurs plans sur les P&L proposés et – par défaut – P&L OPEX suit l'évolution des ventes en fonction des pourcentages de tendance. Les utilisateurs peuvent parcourir le processus pour ajuster les ventes, les moyens publicitaires et les montants des OPEX.

Nos processus de planification dans la plateforme Board sont devenus collaboratifs, itératifs et flexibles. Les trois versions que nous obtenons du processus de simulation au niveau de l'orientation stratégique – Corporate, SBU et Continents – sont distinctes, mais chaque équipe peut voir les versions créées par les autres et saisir leurs propres données.

La solution Orientation Stratégique est au cœur du projet Board chez SEB et est très appréciée par l'équipe de direction. Parmi les fonctionnalités du produit qu'ils louent le plus, citons la fonction « split & splat » de Board, qui permet de distribuer et de diffuser immédiatement chaque variation, jusqu'à son niveau de détail maximum, offrant ainsi aux utilisateurs professionnels un support significatif pour les simulations interactives.

Nous sommes particulièrement satisfaits de la solution de Board pour la planification stratégique et la simulation, et elle nous donne beaucoup d'idées pour les prochaines étapes de mise en œuvre et pour les nouvelles applications que nous souhaitons créer. Par exemple, au sein de cette solution, nous avons ajouté une nouvelle fonctionnalité : logique de gestion des versions pour la gestion des scénarios locaux.

Supportés par le connecteur Board pour SAP, les processus de reporting et d'analyse ont également été considérablement améliorés, produisant ce que Philippe appelle un effet boule de neige :

Board est notre suite complète de services d'analyse de pointe et en même temps une solution de planification évolutive et flexible qui répond efficacement aux toutes nos exigences techniques et fonctionnelles. Parmi les avantages commerciaux que nous avons obtenus grâce à l’utilisation de Board, je voudrais souligner une sorte 'd’effet boule de neige'. Désormais, la mise en œuvre de nouveaux rapports est beaucoup plus rapide et notre bureau des finances et nos équipes de direction ont la capacité de créer de nouveaux prototypes ou maquettes d'application, générant ainsi les futurs outils et solutions qui alimenteront la boîte à outils nos services financiers. En outre, Board nous a donné la possibilité de retraiter les anciennes données de reporting en utilisant nos hiérarchies actuelles, apportant davantage de valeur en nous aidant à anticiper les tendances futures.

L'effet boule de neige a permis de trouver une solution rapidement, augmentant ainsi l'autonomie du Groupe SEB en matière de gestion, de maintenance et de mise en œuvre d'applications de planification supplémentaires. Cela a également été possible grâce à l'approche unique sans programmation de Board, comme le conclut Philippe :

La mise en œuvre des solutions est rapide et efficace et nos équipes sont très motivées pour y participer. Nous avons de nombreux projets en tête avec Board, qui répondent en tous points à nos attentes.

Le contenu et les opinions abordées dans cette étude de cas (ci-dessus) représentent les informations partagées par le Groupe SEB lors de l'événement Boardville du 15 mai 2018. Mises à jour récentes de l'utilisation de la plateforme Board les cas sont :

Une solution Board évolutive au sein du Groupe SEB

Avec la plateforme de planification intelligente agile de Board entièrement intégrée aux activités de planification clés, l'organisation envisage d'améliorer d'autres domaines de planification et d'exploitation. Les initiatives existantes ou planifiées comprennent :

• Gestion de la chaîne d'approvisionnement avec planification des ventes et des opérations (S&OP) : Le Groupe SEB a intégré la plateforme Board dans la gestion de la chaîne d'approvisionnement, optimisant les opérations et améliorant la prévision de la demande grâce l'application de planification des ventes et des opérations (S&OP).
• Réduire l'empreinte carbone grâce à la solution environnementale, sociale et de gouvernance (ESG) de Board : Le Groupe SEB intègre les considérations ESG dans sa planification stratégique, en se concentrant sur la mesure et la réduction de son empreinte carbone à l'aide des capacités d'analyse et de reporting de Board.
• S'adapter à l'évolution des coûts de transport grâce à l'approche agile de Board : Face à la hausse des prix du transport, le Groupe SEB modélise rapidement des scénarios, analyse les impacts et adapte ses stratégies en utilisant l'approche Agile et les capacités de simulation de Board pour une gestion optimisée des coûts et des opérations. efficacité.